麥肯錫全球資深董事合夥人曲向軍：企業應進行係統性並購，避免機會主義導向
啟發性觀點
1、疫情後全球經濟趨於穩定，但增長分化明顯，“全球南方”地區（如中東、非洲、拉美、東盟等）成為新的增長極，中國企業應抓住新興市場的出口機遇，優化產品結構，拓展多元化市場。
2、中國經濟呈現外貿順差創新高，但消費、投資低迷的特點。企業出海需結合外貿優勢，尋找新的增長機會，同時關注國內市場的消費和投資變化。
3、並購是未來10年企業出海的重要趨勢，有助於企業快速進入市場、整合資源、提升競爭力。通過並購，企業可以實現品牌建設、當地融入和生態構建。
4、出海需分三步走：確定目的地、製定策略、思考如何在當地開展業務。並購是重要手段，但需注意策略製定、標的選擇和後期整合，避免倉促決策和估值偏高。
5、出海企業不僅要關注市場份額，還要為當地經濟做貢獻，重視社會合規和勞動法規，這樣才能更好地融入當地市場。
6、企業應進行係統性並購，通過戰略性選擇賽道和標的，提升成功率。並購需在策略製定、標的選擇和整合方案上提前規劃，避免機會主義導向。
7、中國上市企業需從成本領先模式走向技術領先模式，通過兼並收購匯聚能力，實現成本領先和技術領先雙劍合璧，提升全球競爭力。
2月26-27日，第十二屆全球投資並購峰會於上海西郊賓館隆重舉辦。本次峰會的指導單位為上海虹橋國際中央商務區管委會及上海市長寧區人民政府，主辦單位為晨哨集團。
峰會吸引了來自政府機關、企業界、投資機構以及專業服務機構的逾500位嘉賓齊聚一堂，共同聚焦全球投資並購領域的前沿動態，為產業變革與市場重塑貢獻智慧與力量。
麥肯錫在全球並購領域憑借深入研究和豐富實踐，為企業提供係統性並購策略、全麵的交易執行指導以及有效的整合管理方案，助力企業實現價值創造和長期增長。會上，麥肯錫全球資深董事合夥人曲向軍以“宏觀經濟格局下的中國企業出海之道”為主題發表了精彩演講，以下為演講實錄。
麥肯錫全球資深董事合夥人 曲向軍大家早上好！很榮幸跟大家做交流，過去三年我們各個行業的團隊在助力企業出海，包括開展跨境並購相關工作，下麵我把心得跟大家做一個分享。
第一個，出海也好，跨境也罷，都跟宏觀經濟有關。
首先，全球經濟在疫情之後，2023年、2024年基本上趨穩了。不過，全球南方成為一個增長極，特別是對中國而言，這是第一個要點。
第二個事情，說一說中國的情況，中國的經濟態勢可謂冰火兩重天。外貿順差達到了1萬億美金，創下曆史最高紀錄。在三駕馬車中，消費和投資沒有明顯起色，而外貿成為強勁的發動機。
01#⠥…觐ƒ經濟增長分化與中國經濟的“冰火兩重天”
從數據來看，中國GDP增長率為5%，而其他發達國家的增長率則很低，比如日本僅為0.1%。除了北美、歐洲以及亞太地區的發達經濟體（如韓國、日本）之外，其他地區對全球GDP增長的拉動作用，以及對中國出口的推動作用，都十分顯著。此外，疫情之後，供應鏈的壓力逐漸緩解，全球貿易正在逐步恢複。
然而，貿易摩擦問題以及許多國家新出現的通貨膨脹現象，尤其是除中國之外的其他地區，通貨膨脹形勢十分嚴峻，這給全球經濟帶來了不確定性。不過，總體來看，2023年至2025年全球經濟的態勢趨於穩定。
我們再從中國的數據來看，中國有八組關鍵數據，其中幾個核心數字能夠體現當前經濟的複雜態勢，可以說是“冰火兩重天”。
首先，貿易順差達到1萬億美元，創下曆史新高。然而，消費和投資實際上處於下行通道，消費呈現出低迷態勢。中國的GDP增長率為5%，預計2025年將在4.5%到5%之間。從2023年和2024年的數據來看，貿易對GDP增長的拉動作用非常顯著，尤其是從2024年四個季度的數據來看，這一拉動作用愈發明顯。這是對出海業務影響較大的第一個方麵。
從國內消費來看，消費者信心依然低迷。2023年和2024年消費未得到有效提振，社會零售總額也處於低位且仍在下行通道中。因此，消費對GDP的貢獻較小。
在民營企業投資方麵，2022年至2024年投資拉動處於下行通道，這是另一個值得關注的信號。房地產方麵，2023年房地產交易量降至15年以來（2008年）的最低水平，投資對經濟的拉動作用存在滯後效應。再看出口，2024年出口達到曆史新高。
另一組數據是關於出口去向的。
聯合國貿易發展會議定義了一個概念“全球南方”。相關數據顯示，2023年中國出口占全球貿易額的比例為14.2%，這一比例較2017年中美貿易摩擦之前的12.8%有所提升，也高於2015年的曆史高點（13.7%）。同時，中國出口貿易對象呈現多元化趨勢，對新興市場的出口占比持續攀升。2023年，“全球南方”地區（包括中東、非洲、拉美以及東盟等）占中國出口總額的比重接近50%，其中東盟是中國出口增長最快的地區之一。⠀
“全球南方”地區占中國出口總額的50%，包括中東、非洲、拉美以及東盟等地區。其中，亞洲尤其是東盟，是出口貿易增長最快、擴張最迅速的地區。從右上角的矩陣圖可以看出，這些地區是中國出口貿易額較大的地區。
在產品類別方麵，相關報告指出，中國出口產品結構不斷優化，正從低端產品向知識密集型產品轉變，包括電子產品、電子設備、機械、醫藥，甚至鋼鐵行業。
02#⠦“抱並購潮：中國企業出海的必由之路
實際上，中國企業出海早在20年前就已開啟，隻是不同產業出海速度有快有慢。從2015年、2019年和2023年的數據可以看出，上市公司中出海企業占比逐年上升。如果將出海進程細分為五個階段，第一個階段是2001—2008年，即中國加入WTO後。第二個階段是“借船出海”。第三個階段是電商興起階段，時間為2019—2020年。第四個階段是2020—2023年，大量中小企業開始出海，不再隻有大企業獨占鼇頭。第五個階段是當下，高端製造業出海成為大勢所趨。
當前的出海方式豐富多樣，涵蓋產品出口、海外建廠、建立生態夥伴關係、並購等。綠地投資和並購整合成為最新趨勢，我們判斷這將是未來10年的發展主線。
在各行業中，耐用消費品、汽車零配件、醫藥和半導體等領域均有代表性大企業，其海外收入占比顯著，許多企業已達到40%。
以日本為例，去年10月我們組織企業家赴日考察，發現盡管1993—2023年日本平均GDP增長率僅為0.6%，但許多日本企業仍發展良好，部分原因在於其通過發展二次曲線和出海戰略實現了突破，如豐田的海外業務占比高達80%。對比之下，中國企業的海外業務仍有較大提升空間。
出海是長期趨勢，盡管不同企業的出海速度各異，但這一潮流不可阻擋。然而，出海並非一帆風順，主要麵臨四大問題：一是跨境並購回報未達預期，交易效果不佳；二是人才短缺，相比之下，戰術層麵問題相對容易解決；三是合規與監管問題，中國企業常因以國內市場思維開展海外業務而忽視這一點；四是大型項目和綠地投資工程易拖期。從企業層麵細分，這些問題主要涉及五個方麵，其中人才能力與對當地市場生態的融合能力是最大挑戰。
例如，國內一家消費電子公司在南美設廠，總建造成本比預算高出50%，從預計的4.6億美元增加到6.7億美元，工期拖延8個月，投產後產能也未達預期。問題根源在於人才在合規、風控、專業能力和過程管理方麵的不足，這是大型製造業的典型案例。此外，大型上市公司還關注中美關係、地緣政治和關稅問題，這些問題涉及海外主體的設立。
中國企業出海大致可分為三類。基於過往經驗，我們總結了幾點出海策略：企業出海後不能僅關注市場份額，還應為當地經濟做貢獻，陪伴當地客戶成長，重視當地雇員在社會合規和勞動法規方麵的問題，這些正受到越來越多中國企業的重視。在這個過程中，我們也看到很多企業取得了成功，並摸索出很多好的做法。比如在汽車產業、綠色能源、生物健康、消費電子以及新興行業等領域，都有不少成功經驗。
在總結眾多出海案例後，我們發現了一些規律和方法，這些經驗可供投資公司參考。企業的競爭力主要體現在對當地市場的深入了解、渠道建設、工廠選址（國內或海外）、團隊組建等十個能力要素上。如果在出海過程中遭遇重大挫折，往往是因為某個環節考慮不周。
因此，出海需要係統規劃分三步走：一是確定目的地，二是製定策略，三是思考如何在當地開展業務。這三個環節至關重要，而並購是其中的重要手段，因為它涉及品牌建設、當地融入和生態構建等問題。
基於以上分析，我們提出“擁抱中國並購潮”的觀點。我們認為，並購不僅是企業出海的重要手段，更是未來10年的大勢所趨。我們總結了以下五個結論：
1. 並購是中國產業轉型升級與整合的必然路徑。
2. 並購有利於提升上市公司市值。
3. 科創企業的投資退出渠道：前途在並購，而非IPO。
4. 從中國宏觀經濟和政策趨勢來看，當前低利率且科技公司估值下降，為並購創造了有利條件。
5. 全球企業發展曆程證明，並購是創造偉大企業的重要路徑。
首先來看一個例子：中國部分行業的行業集中度偏低，這也是行業競爭激烈、“內卷”的原因之一，僅有三分之一的產業集中度超過50%。此外，上市公司市值普遍偏低，這一現象令人驚訝。美國前七大公司的市值總和遠高於A股所有上市公司的市值總和。因此，通過並購擴大上市公司規模，是一項重要的策略。
回到並購的具體內容，麥肯錫將並購分為四類：係統型並購、機會主義並購、隻做大項目的並購以及純內生增長型並購。在實際操作中，我們發現很多上市公司企業家常問“有沒有好項目可介紹”，這基本是一種機會主義導向的邏輯。然而，我們特別建議上市公司進行係統性並購，而非機會主義並購，這一建議是基於曆史數據得出的結論。
03#⠤🂧€礸樳š策略、執行與整合的“12條建議”與“8個習慣”
什麽是係統性並購？2010—2020年的數據顯示，上市公司進行海外並購並最終成功的前100家公司，其成功的關鍵因素是戰略性並購。這涉及如何選擇賽道、選擇標的，以及並購的“池子”要足夠大。如果不注意這些，容易出現估值偏高或倉促決策等問題。
以一家動力電池企業為例，該企業從2021—2023年通過收購上遊企業、在海外橫向擴張並購電池廠，以及向下遊延伸投資細分產業，完成了典型的圍繞上下遊的橫向、縱向並購過程。然而，跨境並購成功率並不高，回報率也不理想。我們往往隻看到成功案例，卻忽略了大量失敗案例。
例如，2008—2010年的50筆跨境並購中，三分之一未達到股東預期回報率；2013—2017年，這一比例上升到40%。從過去15年的數據來看，失敗比例呈上升趨勢。
通過對並購案例的分析，我們總結出並購過程中存在的問題，主要集中在以下三個方麵。首先，並購分為三個環節：策略製定與標的選擇、交易執行以及整合。然而，實際情況是，大家往往忽略了兩端，將精力集中在交易執行環節。實際上，並購策略製定、標的公司選擇以及提前預設整合方案，都是成功的重要要素。此外，後期整合能力也至關重要。基於此，我們提出了12條建議，涵蓋價值創造、充分準備和嚴格執行三個板塊。
專注於價值創造：
1. 將整合的架構錨定於交易邏輯中
2. 保護業務勢頭，以避免收入損失
3. 看得比盡職調查更遠，專注於價值創造
4. 打開局限，創造超越傳統的協同效應
充分準備：
5. 製定量身定製的全麵整合方法，並堅持下去
6. 打造能吸引頂尖人才和業務領袖的整合管理辦公室 (IMO)
7. 不要低估文化的重要性；使用科學的方法識別問題並按需進行幹預
8. 通過在交易前做出關鍵決策來積攢動力，並且在100天內完成關鍵活動
嚴格執行：
9. 無需過度注重整合的“第一天”
10. 除傳統金融指標外，也要追蹤活動和運營指標
11. 運用為每個利益相關群體量身定製的溝通信息，進行充分的溝通
12. 為未來交易構建能力
圍繞這12條建議，我們進一步提出上市公司做並購（跨境並購或境內並購）要養成八個習慣：
1. 在成功的戰略上進行大力投入，並在內部構建堅定的信念。
2. 精通不同交易類型、規模和結構。
3. 保持決策的堅定性，拒絕搖擺不定。
4. 致力於實現交易的全部價值潛力。
5. 從打造健康的企業文化和認可人才價值開始，為整合打下良好基礎。
6. 秉持“最佳擁有者”心態，展現出對目標公司的尊重和承諾。
7. 預見潛在的監管障礙，並提前做好準備。
8. 根據具體的交易原因製定整合方式，確保收購後的順利過渡和協同效應的實現。
企業並購過程中，一方麵要尋找轉型機會，另一方麵要尋找協同機會，同時要保護基礎業務。在成本、營收、資本回報等方麵要製定整合計劃。
例如，如果麵臨產能過剩問題，而企業現有規模和能力可以覆蓋，那麽適合做能力主導型整合，這是擴大規模的典型方式。
另一種是補強鏈，即對產品和地區進行補強，開展小產品補強式收購。進入新興市場的打法有所不同，這往往涉及產品和市場整合，難度較大。
第三個要點是開拓二次曲線，當企業涉足全新業務領域，並購新的行業和產業時，涉及新的業務模式，還有一種是企業主導型的空白領域收購，這種情況難度更大，需要做好轉型升級和並購計劃。規模越大，難度越大，對企業能力的要求也越高。不過，不同企業可能會在不同領域進行布局組合，基於此，不同企業可根據自身類型，憑借相應能力，通過合適結構，構建框架思路，以更好地開展並購。
春節前，我們與30多家上市公司的實控人和投資負責人討論後達成共識：中國上市企業需要從成本領先模式走向技術領先模式。通過兼並收購匯聚能力，實現成本領先和技術領先雙劍合一的企業，將具備強大的全球競爭力。
謝謝大家！